การจัดการความรู้โรงพยาบาลพัทลุง

Phattalung Knowledge Management

วิเคราะห์องค์กรด้วย BCG MODEL PDF พิมพ์ อีเมล
เขียนโดย adisorn   
วันอาทิตย์ที่ 29 เมษายน 2012 เวลา 13:38 น.

การจัดทำแผนกลยุทธของโรงพยาบาลโดยทั่วไป มักคุ้นกับคำว่า 7S เพื่อค้นหาปัจจัยภายใน สำหรับปัจจัยภายนอก อาจจะใช้ PEST ในการวิเคราะห์  หรือบางสถานประกอบการใช้ SIX BOX ซึ่งโมเดลต่างๆ เหล่านี้สามารถนำมาวิเคราะห์องค์กรได้ค่อนข้างดีมาก แต่บริษัทเน้นทางเศรษฐกิจเป็นหลัก อาจจะใช้ โมเดลที่สามารถวิเคราะห์ทั้งปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน ในโมเดลเดียวกันได้ และ BCG เป็นอีกหนึ่งโมเดลที่สามารถนำมาวิเคราะห์องค์กรได้ดี

ตัวแบบที่ปรึกษาแห่งเมืองบอสตัน (BCG’s Model)

ความหมาย

                 แมททริกซ์ BCG (BCG Matrix) หมายถึง แมททริกซ์ที่แสดงฐานะของหน่วยธุรกิจในเชิงเปรียบเทียบกับตลาดสินค้าที่หน่วยธุรกิจนั้นมีผลิตภัณฑ์อยู่ โดยการเปรียบเทียบจะใช้เกณฑ์หลักๆ 2 ด้าน คือ ส่วนแบ่งตลาดเชิงเปรียบเทียบ (Relative Market Share) และอัตราการเติบโตของตลาดสินค้านั้นๆ (Market Growth Rate) โดยวัตถุประสงค์ของการทำก็คือ เพื่อที่ผู้บริหารจะได้จัดสรรทรัพยากรของบริษัทไปสู่หน่วยธุรกิจที่มีฐานะแข็งแกร่งและสร้างรายได้ให้กับบริษัท แทนที่จะใช้ไปกับหน่วยธุรกิจที่มีฐานะอ่อนแอเมื่อเปรียบเทียบในตลาดสินค้านั้น แมทริกซ์ BCG นี้พัฒนาโดยบริษัทที่ปรึกษาทางด้านการจัดการชื่อ The Boston Consulting Group (BCG) จึงนำชื่อย่อมาใช้ในการตั้งชื่อของแมททริกซ์ โดยแยกองค์การออกเป็นธุรกิจย่อยๆเรียกว่า SBU:Strategic Business Unit

ความสำคัญ

 ในการดำเนินธุรกิจของบริษัทๆหนึ่ง สิ่งที่พบเห็นเป็นประจำก็คือบริษัทจะพยายามเติบโตเพิ่มยอดขายผ่านการเพิ่มชนิดของสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ และจัดรูปแบบการผลิตภายในบริษัทเป็นแบบหน่วยธุรกิจ ในการรับผิดชอบสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่ง เช่น บริษัทผลิตเบียร์ จะเพิ่มยอดขายโดยการเพิ่มชนิดหรือรูปแบบใหม่ๆของผลิตภัณฑ์ เช่น เบียร์กระป๋อง เบียร์สด เบียร์ขวด น้ำดื่ม หรืออาจจะเป็นน้ำผลไม้ เป็นต้น และบริษัทก็จัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรทางด้านการเงิน กำลังคน หรือทรัพยากรด้านอื่นๆ บ่อยครั้งที่บริษัทหรือกิจการมีทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดจะจัดสรรทรัพยากรเหล่านั้นไปสู่หน่วยธุรกิจหรือลงทุนในผลิตภัณฑ์ที่ไม่สร้างกำไรหรือประโยชน์แก่บริษัทใดๆเลย แมททริกซ์ BCG จะเข้ามาช่วยให้ผู้บริหารของบริษัทสามารถใช้กลยุทธ์ในการจัดสรรทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพได้

 ความหมายอย่างละเอียด

 แมทริกซ์ BCG จะแสดงฐานะหรือความแข็งแกร่งของบริษัทเมื่อเทียบกับตลาดสินค้านั้นๆ โดยใช้เกณฑ์ในการพิจารณา 2 เกณฑ์ คือ

1. ส่วนแบ่งตลาดเชิงเปรียบเทียบ (Relative Market Share) เป็นการเปรียบเทียบกับคู่แข่งว่าส่วนแบ่งตลาดของผลิตภัณฑ์ของบริษัทเป็นกี่เท่าเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่สำคัญ ถ้าผลิตภัณฑ์ของบริษัทเป็นผู้นำตลาดก็เปรียบเทียบกับอันดับรองลงมา คือที่สองของตลาด ถ้าผลิตภัณฑ์ของบริษัทเป็นผู้ตามก็เปรียบเทียบกับผู้นำตลาด เช่น ในกรณีของ เป็นผู้นำตลาดมีส่วนแบ่งตลาด 30% และอันดับรองลงมามีส่วนแบ่งตลาด 15% ก็ แสดงว่ามีส่วนแบ่งตลาดเชิงเปรียบเทียบเท่ากับ 2.0 เท่า แต่ในกรณีของผู้ตามเป็น อันดับสองมีส่วนแบ่งตลาดเท่ากับ 10% ในขณะที่ผู้นำตลาดมีส่วนแบ่งตลาดเท่ากับ 20% ดังนั้นส่วนแบ่งตลาดเชิงเปรียบเทียบจะเท่ากับ 0.5

2. ความน่าสนใจของตลาด (Market Attractiveness) หรือ อัตราการเติบโตของตลาดสินค้า (Market Growth Rate) คือ อัตราการขยายตัวของตลาดสินค้าทั้งตลาดไม่ใช่ของบริษัท เพราะเกณฑ์ที่ใช้นี้เพื่อต้องการดูว่าตลาดสินค้านั้นๆ มีความน่าสนใจมากน้อยเพียงใด

เมื่อพิจารณาเกณฑ์ในการแบ่งเรียบร้อยแล้วก็สามารถนำมาสร้างเป็นแมททริกซ์ แบ่งออกเป็น 4 ผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน โดยใช้เกณฑ์ที่ส่วนแบ่งตลาดเปรียบเทียบเท่ากับ 1.0 (หรือ 1X เมื่อพิจารณาในรูปที่เป็นแกนนอน) และอัตราการขยายตัวของตลาดเท่ากับ 10% (เมื่อพิจารณาในรูป คือ แกนตั้ง) และการนำรูปมาใส่ ขนาดของรูปก็บ่งบอกถึงขนาดของรายได้ที่เข้าสู่บริษัทด้วย นั่นคือ ถ้ารูปใหญ่ก็แสดงถึงรายได้ที่มาก รูปเล็กก็แสดงถึงรายได้ที่น้อยตามดังรูปข้างล่าง

 

    ค่าของส่วนครองตลาดสัมพันธ์ของหน่วยธุรกิจ  คำนวณได้จากสมการดังนี้

 

ส่วนครองตลาดสัมพันธ์  = ส่วนครองตลาดของหน่วยธุรกิจของบริษัท

                                           ส่วนครองตลาดของคู่แข่งขันรายใหญ่ที่สุด

                จากรูปตามแกนนอน ได้แบ่งส่วนไว้ตั้งแต่ 0.1-10 โดยถือ 1 เป็นเกณฑ์ในการแบ่งระหว่าง ส่วนครองตลาดของผู้นำ (leader) และ ส่วนครองตลาดของผู้ตาม (follower) เพราะว่าในอุตสาหกรรมใดก็ตาม จะมีเพียงบริษัทเดียวเท่านั้นที่ถือครองตลาดสัมพันธ์มากกว่า 1 ดังนั้นส่วนครองตลาดสัมพันธ์ที่มีค่ามากกว่า  1 ถือว่ามีส่วนครองตลาดสัมพันธ์สูง(high share) และส่วนครองตลาดสัมพันธ์ที่มีค่าน้อยกว่า  1 ถือว่ามีส่วนครองตลาดสัมพันธ์ต่ำ (low share)

                บีซีจี ได้พัฒนาตัวแบบการวิเคราะห์เครือข่ายธุรกิจนี้ขึ้นมา  โดยยึดถือฐานคติหรือสมมติฐาน (assumption) อันเป็นความเชื่อพื้นฐานสำคัญ 2 ประการ

                1. เชื่อว่าครองส่วนตลาดของ SBU ใดก็ตามยิ่งสูงทำให้ฐานะทางการตลาดระยะยาวของ SBU นั้นยิ่งสูงตามไปด้วย ทั้งนี้เนื่องจากการมีต้นทุนต่อหน่วยต่ำ และความสามารถในการทำกำไรมีสูง  ซึ่งเป็นผลมาจากการประหยัดอันเนื่องมาจากขนาด (economy of scale) บริษัทที่มีขนาดใหญ่กว่าย่อมใช้ระบบการผลิตอัตโนมัติ การโฆษณาและการจำหน่ายที่มีขนาดสูงกว่า รวมทั้งการประหยัดอันเนื่องมาจากการเรียนรู้จากประสบการณ์ที่สะสม (experience curv) ที่ช่วยให้ลดต้นทุนการผลิตลงได้

                2. เชื่อว่า SBU ใดก็ตามอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีอัตราการขยายตัวสูง ยิ่งสูงเท่าใดก็ยิ่งต้องใช้เงินสูงตามไปด้วยเท่านั้น เพราะเงินจำนวนนั้นจำเป็นจะต้องนำมาใช้เพื่อขยายยอดขายให้สูงขึ้นและเพื่อรักษาฐานะส่วนครองตลาดสูงเอาไว้ให้ยืดยาวต่อไป

                เมื่อนำปัจจัย 2 ด้านมาจัดในรูปของ แมททริกซ์ ก็จะได้แมททริกซ์อันประกอบด้วย 4 ช่อง ดังนี้

                1.ดวงดาว (star) แสดงว่าฐานะหรือตำแหน่งของ SBU เป็นผู้นำในตลาด มีส่วนครองตลาดสูง  อยู่ในอุตสาหกรรม ซึ่งกำลังขยายตัวสูง  แสดงให้เห็นว่าอุตสาหกรรมนั้นกำลังทำกำไรได้มาก  จึงควรกำหนดเป้าหมายที่จะรักษาจุดเด่นเหนือคู่แข่งขัน  ของบริษัทเอาไว้เป็นประการสำคัญ  เพื่อเผชิญกับคู่แข่งซึ่งกำลังจะเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว  แม้ว่าอุตสาหกรรมนี้จะสามารถทำกำไรได้มาก แต่ก็จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรมากเช่นกัน เพื่อสนับสนุนให้เจริญก้าวหน้าต่อไป เพราะตลาดยังไม่อิ่มตัว ส่วนครองตลาดจะสามารถรักษาให้อยู่ในระดับเดิม  หรือขยายให้เพิ่มขึ้นได้ด้วยการทุ่มเทการโฆษณาให้มากขึ้น ทุ่มความพยายามด้านการจัดจำหน่ายมากขึ้น หรือลดราคาลง เมื่อลดอัตราการเจริญเติบโตลงจากฐานะตำแหน่งดวงดาว (star) ก็จะเป็นตำแหน่งของโคนม (cash cow)

                2.โคนม (cash cow) แสดงฐานะหรือตำแหน่งของ SBU เป็นผู้นำในตลาดมีส่วนครองตลาดสูง (high market share) แต่อยู่ในอุตสาหกรรมขยายตัวต่ำหรืออิ่มตัวแล้ว (low growth) โดยปกติ SBU ที่อยู่ในตำแหน่งนี้จะมีลูกค้าประจำหรือลูกค้าที่มีความภักดีต่อผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในความรับผิดชอบของ SBU นี้มีปริมาณมากยากที่คู่แข่งขันจะแย่งชิงกันได้  ดังนั้น จึงทำให้มียอดขายสูงและทำกำไรได้สูงอีกด้วย  แต่เนื่องจาก SBU ในตำแหน่งโคนมนี้ไม่ต้องใช้จ่ายเพื่อผลิตภัณฑ์ใหม่  หรือขยายตลาดใหม่อีกแล้ว  เพราะว่าตลาดในอุตสาหกรรมนั้นลดลงหรืออยู่ในขั้นอิ่มตัวแล้ว บริษัทจึงเพียงแต่ต้องใช้เงินบ้าง เพื่อรักษาส่วนครองตลาดสูงเอาไว้ ดังนั้นจึงมีกำไรเงินสดเหลืออยู่ปรียบเสมือนมาก ซึ่งเปรียบเสมือนโคนมที่อุดมไปด้วยน้ำนม(น้ำนมนี้เปรียบเสมือนเงินสด) กำไรอันเกิดจากธุรกิจนี้ บริษัทจะนำไปสนับสนุนSBU อื่นๆ  บริษัทจึงควรกำหนดกลยุทธแบบมุ่งเน้น การโฆษณาเพื่อเตือนความทรงจำ จัดโปรแกรมเพื่อลดราคาเป็นครั้งคราว  รักษาช่องทางจัดจำหน่ายเดิมเอาไว้ อาจจะหาวิธีเสนอแบบสไตล์ใหม่ๆ เพื่อกระตุ้นให้เกิดการซื้อซ้ำ

                3.เด็กมีปัญหา (problem child) หรือ เครื่องหมาคำถาม (question  mask) แสดงว่าฐานะหรือตำแหน่งของ SBU ของบริษัท มีส่วนครองตลาดต่ำ(low market share) เมื่อเปรียบเทียบกับส่วนครองตลาดของคู่แข่ง แต่อยู่ในอุตสาหกรรมที่กำลังขยายตัวสูง(high growth) ดังนั้น บริษัทจึงจำเป็นต้องใช้เงินมากเพื่อรักษา หรือเพิ่มส่วนครองตลาดให้สูงขึ้น เพื่อเผชิญกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งที่เหนือกว่าซึ่งมีอยู่แล้วในตลาด ปัญหาที่บริษัทต้องตัดสินใจก็คือว่า บริษัทจะเดินหน้าสู้กับคู่แข่งต่อไปหรือจะถอนตัวออกจากตลาดนั้น นี่คือเครื่องหมายที่ยังเป็นคำถาม

                SBU ส่วนใหญ่จะเริ่มต้นในฐานะ เด็กมีปัญหา หรือ เครื่องหมายคำถามเสมอ  การที่บริษัทจะตามผู้นำให้ทันหรือยกฐานะ SBU  นั้น เข้าสู่ขั้นดวงดาว  จำเป็นต้องใช้เงินมากเพราะว่าจะต้องเพิ่มโรงงาน  ซื้ออุปกรณ์เครื่องมือต่างๆเพิ่มขึ้น รวมตลอดทั้งบุคลากรก็ต้องมีเพิ่มขึ้น และจะต้องทุ่มเทความพยายามทางการตลาดอย่างมากอีกด้วย การใช้สัญลักษณ์เครื่องหมายคำถาม  ในสภาพเช่นนี้ ก็เพราะว่าบริษัทจะต้องคิดหนัก ว่าจะทุ่มเงินลงทุนในหน่วยธุรกิจนั้นต่อไป  หรือจะถอนตัวออกจากตลาด การตัดสินใจของบริษัทที่จะเลือกวิธีการดำเนินงานอย่างไรจะเดินหน้าหรือถอยหลัง  ขึ้นอยู่กับบริษัทเชื่อว่า SBU ของบริษัทจะสามารถแข่งขันในตลาดได้สำเร็จ และมีสิ่งสนับสนุนอย่างเพียงพอคุ้มกับที่ลงทุนหรือไม่เป็นสำคัญ

                4. สุนัขเฝ้าบ้าน(dog) แสดงว่าฐานะหรือตำแหน่งของ SBU ของบริษัทมียอดขายจำกัด  เพราะมีส่วนครองตลาดต่ำ (low market share) เมื่อเปรียบเทียบกับส่วนครองตลาดของคู่แข่ง และอยู่ในอุตสาหกรรมอิ่มตัวหรือลดลง (low growth) SBU จะมีกำไรต่ำหรือขาดทุน การลงทุนต่อไปไม่คุ้มค่า โอกาสก้าวหน้ามีน้อย  บริษัทซึ่งมีSBU ในฐานะเช่นนี้ควรเลือกส่วนตลาดที่พอจะทำกำไรได้บ้างเท่านั้น พยายามตัดค่าใช้จ่ายการบริการให้น้อยที่สุดหรือไม่ถอนตัวออกจากตลาดนั้นไป

                ฐานะหรือตำแหน่งของ SBU ดังกล่าวข้างต้นนี้ เมื่อเวลาผ่านไปก็จะเปลี่ยนแปลงไปตามวงจรชีวิต (life cycle) ของมัน เช่นเดียวกันกับวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (product life cycle) นั่นคือ SBU ที่จะประสบความสำเร็จนั้น ในขั้นแนะนำจะเริ่มที่เด็กมีปัญหา และเคลื่อนเข้าสู่ ดวงดาว ในขั้นเจริญเติบโตและเปลี่ยนมาเป็น โคนม ในขั้นเจริญเต็มที่ และในที่สุดก็จะเคลื่อนเข้าสู่ตำแหน่งสุนัขเฝ้าบ้าน ในขั้นลด ด้วยเหตุนี้บริษัทจึงไม่ควรมองตำแหน่งฐานะของSBU แต่เพียงในสภาวะปัจจุบันเท่านั้น แต่ควรมองแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งในอนาคตอีกด้วยรวมทั้งจะต้องคอยตรวจสอบฐานะหรือตำแหน่งเสมอ เพื่อจะได้ทราบว่า เมื่อปีกลายหรือเมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา มีสภาพอย่างไร และปีต่อไปมีแนวโน้มอย่างไร  ทั้งนี้เพื่อจะได้เป็นแนวทางในการกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมต่อไป

การกำหนดกลยุทธ์เพื่อนำไปใช้

                การกำหนดกลยุทธ์นำไปใช้มี 4 อย่างดังนี้

                1. กลยุทธ์สร้าง (build strategy) หรืออาจเรียกอย่างหนึ่งว่า กลยุทธ์เพิ่มการลงทุน (invest strategy) ซึ่งหมายถึง บริษัทจะต้องเพิ่มการลงทุนในหน่วยธุรกิจ เพิ่มขึ้นให้สามารถสร้าง (build) ส่วนครองตลาดเพิ่มขึ้น เช่น อาจทุ่มโฆษณาให้มากขึ้น เพิ่มความพร้อมในการจัดจำหน่ายหรือลดราคาผลิตภัณฑ์ให้ต่ำลง  ดังนั้น การใช้กลยุทธ์นี้อาจจำเป็นต้องเสียสละรายได้หรือผลกำไรในระยะสั้น กลยุทธ์สร้างเหมาะที่จะนำไปใช้กับ SBU ที่อยู่ในตำแหน่ง  เด็กมีปัญหา บางหน่วยที่มีศักยภาพ เพื่อสร้างความแข็งแกร่งปูทางไปสู่ ดวงดาว ในอนาคต

                2. กลยุทธ์รักษา (hold strategy) หรืออาจเรียกอย่างหนึ่งว่า กลยุทธ์ป้องกัน (protect strategy)  ซึ่งหมายถึง บริษัทจะต้องรักษาส่วนครองตลาดในปัจจุบันในฐานะที่เป็นผู้นำอยู่แล้ว (preserve existing market share leadership) การรักษา หมายถึง การรักษาลูกค้าเดิมเอาไว้และไม่จำเป็นต้องลงทุนเพิ่มเพื่อหาลูกค้าใหม่  กลยุทธ์นี้เหมาะกับ SBU ที่อยู่ในตำแหน่ง โคนมเข้มแข็ง (strong cash cows) ซึ่งเป็นหน่วยกำลังทำเงิน  จึงควรรักษากระแสเงินเข้าให้ยาวนานต่อไป

3.กลยุทธ์เก็บเกี่ยว (harvest strategy) เป็นกลยุทธ์ที่นำมาใช้โดยมีจุดประสงค์เพื่อเพิ่มกระแสเงินเข้าในระยะสั้น (short-term cash flow) โดยไม่ห่วงถึงผลที่เกิดขึ้นในระยะยาว เพราะบริษัทตั้งใจจะถอนตัวออกจากธุรกิจนั้นในอนาคต ดังนั้นจึงกำหนดโปรแกรมเพื่อตัดทอนค่าใช้จ่ายมากที่สุดในทุกด้าน เช่น ลดค่าใช้จ่ายด้านโฆษณา ตัดค่าใช้จ่ายไม่เพิ่มโรงงานใหม่ที่สึกหรอ ไม่เพิ่มพนักงาน  เป็นต้น โดยมีจุดขายเพื่อเก็บเกี่ยวผลกำไรให้ได้มากที่สุด  กลยุทธ์นี้เหมาะกับ SBU ที่อยู่ในตำแหน่ง  โคนมที่อ่อนแอ (weak cash cows) ซึ่งมีอนาคตไม่สดใสนัก กลยุทธ์นี้ยังสามารถนำไปใช้กับหน่วยธุรกิจที่อยู่ในตำแหน่ง เด็กมีปัญหา และสุนัขเฝ้าบ้านได้อีกด้วย

4. กลยุทธ์ถอนตัว (divest strategy) เป็นกลยุทธ์ที่บริษัทนำมาใช้โดยมีจุดประสงค์เพื่อขายธุรกิจหรือเพื่อเปลี่ยนสภาพให้เป็นเงินสด เนื่องจากมองเห็นว่าทรัพยากรที่นำมาใช้ในธุรกิจดังกล่าวได้ผลประโยชน์ไม่คุ้มค่า จึงควรนำทรัพยากรไปใช้ประโยชน์ทางด้านอื่นที่มีโอกาสที่จะให้ผลตอบแทนดีกว่า กลยุทธ์นี้เหมาะที่จะนำมาใช้กับ SBU ที่อยู่ในตำแหน่ง สุนัขเฝ้าบ้านและ เด็กมีปัญหา ซึ่งเป็นตัวถ่วงทำกำไรของบริษัท

ข้อเสียหรือจุดอ่อนของตัวแบบบีซีจี (BCG limitation)

                1.ตัวแบบนี้ง่ายเกินไป เพราะปัจจัยที่นำมาวัดเพื่อกำหนดฐานะและตำแหน่งของ SBU แต่ละด้านทั้งแกนนอนและแกนตั้ง ใช้ปัจจัยเพียงอย่างเดียว  กล่าวคือ แกนนอนซึ่งเป็นการประเมินจุดแข็งหรือความสามารถของธุรกิจที่จะเผชิญกับคู่แข่งขัน ใช้ส่วนครองตลาดสัมพันธ์ เพียงอย่างเดียวเป็นตัวประเมิน  ส่วนแกนตั้งซึ่งเป็นการวัดระดับการจูงใจให้เกิดการลงทุนในธุรกิจ ก็ใช้ อัตราการเจริญเติบโตของตลาด เป็นเครื่องวัด  การใช้ปัจจัยเพียงตัวเดียวเป็นเครื่องมือประเมินในแต่ละด้านดังกล่าว  แม้ว่าจะเป็นปัจจัยตัวหลักก็ตาม  แต่ก็ยังน้อยเกินไป น่าจะได้ปัจจัยตัวอื่นมาประกอบพิจารณาด้วย

                2. การยึดถือฐานคติ (assumption) หรือสมมติฐาน ที่ว่าธุรกิจซึ่งมีส่วนครองตลาดสัมพันธ์สูง ย่อมทำกำไรสูง เพราะขนาดการผลิตที่มีปริมาณมาก จะทำให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำ ซึ่งไม่เป็นความจริงเสมอไป เพราะคู่แข่งขันในตลาดที่เข้ามาใหม่ในตลาดบางตลาด อาจจะซื้อเครื่องมือเครื่องจักรอัตโนมัติที่ดีกว่าเหนือบริษัทผู้นำ ทำให้สามารถผลิตสินค้าต้นทุนต่ำกว่าก็อาจเป็นได้

                3. แนวทางการวางกลยุทธ์ ซึ่งตัวแบบนี้เสนอแนะนั้นจะเป็นเครื่องมือที่เหมาะสมที่สุดสำหรับผู้บริหารระดับสูง  ที่จะจัดสรรทรัพยากรให้กับหน่วยธุรกิจ แต่กลยุทธ์ดังกล่าวให้แนวทางปฏิบัติแก่ผู้บริหารระดับหน่วยธุรกิจน้อยมาก  เช่น  ตัวแบบไม่ได้เสนอแนะแนวทางสำหรับธุรกิจว่าทำอย่างไร เพื่อให้เจริญก้าวหน้าถึงขั้น ดวงดาว  เป็นต้น

 

เอกสารอ้างอิง

พิบูล  ทีปะปาล. 2546. การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพ : อมรการพิมพ์.

วันชัย  มีชาติ. 2550. การบริหารองค์การ. พิมพ์ครั้งที่ 2 . กรุงเทพ. จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

สุพานี  สฤษฎ์วานิช. (2546). การบริหารเชิงกลยุทธ์ แนวคิดและทฤษฎี. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์

แก้ไขล่าสุด ใน วันจันทร์ที่ 14 มกราคม 2013 เวลา 09:56 น.
 
You are here: